- 大连机车：国企的文化转型与形象重塑
- 2007-09-24 18:58:42 文/大连机车车辆有限公司
- 国企的文化转型与形象重塑
——中国北车集团大连机车车辆有限公司企业文化建设实践
中国北车集团大连机车车辆有限公司的前身为大连机车车辆厂，始建于1899年，既是一个具有104年历史的老厂，也是目前我国最大的机车设计、制造和出口厂家。近两年，我公司加快了深化企业改革、建立现代企业制度的步伐，确立了由“工厂制”向“公司制”改造的目标和进程。可以说，我们正处在由“百年老厂”向“百年企业”转轨的非同寻常的特定历史时期，也是在新世纪、新千年，续写工厂百年辉煌的新起点。
企业改制需要在战略上重新定位，更需要文化的及时跟进，用新的企业文化和形象，再造一个全新企业，这是建立现代企业制度不可缺少的要素之一。从理论讲，一些企业管理学家早已形成理论共识：决定一个企业改制或上市成功的根本因素之一，是企业文化的科学重塑与及时跟进，任何企业的制度变革若脱离了文化的跟进，都是一种与失败连在一起的冒险行为。从实践看，有的上市公司刚刚走出“无钱花”的困境，却又很快陷入“不会花”的窘境，甚至又沦于亏损，资不抵债，最后不得不退市。究其根本，一个重要原因是，公司过于偏重上市的筹资功能而忽视了企业的文化转型，没有培育出与现代企业制度相适应的文化价值理念，企业的经营与文化被人为地割裂开来。纵观国内外任何一个知名企业，与其说在经营产品，其实不如说是在经营文化更准确，都同属于“文化经营型”企业，这正是我们追求的目标。从我公司情况看，无论在党代会、职代会，还是制定企业“十五”发展规划，都把企业文化建设作为一项重要内容或主要任务，提到议事日程上，并在全厂员工中形成三点共识：企业文化是培育企业核心竞争力的重要组成部分；是建立现代企业制度的一项基础性工作；是参与国际市场竞争不可缺少的必备条件。
鉴于此，自2001年9月起，我们采取“以我为主、借助‘外脑’、专兼结合”的方式，与中国企业形象策划设计委员会的专家合作，组成工作小组，配备专人负责，共同对我公司进行企业文化再造和企业形象重塑。
采取的方法
1、选择创新企业文化的切入点
我们的目标是通过加强企业文化建设，使企业成为真正意义上的“文化经营型”企业，但这是一个长期的实践过程，需要选其一点，循序渐进。从我公司的实际情况出发，我们选定：以本企业丰厚的文化底蕴为基础，以全面导入CIS战略为手段，以形象重塑带动文化转型，通过建立“战略、文化、品牌三位一体”企业形象系统，确立企业文化的核心内容，以文化的影响力增强企业核心竞争力。
建立“战略、文化、品牌”的形象系统不是简单的VI设计。在操作层面的基本路径为：依据企业发展战略确立企业形象战略；依据形象战略的基本结论确定企业文化的核心内容；依据确立的文化核心内容设计企业视觉系统，以图形化、符号化形式传递文化信息和理念内涵，打造新的品牌形象。
2、建立“三位一体”形象系统的基本思路
思路之一：努力把握从“以物为本”到“以人为本”的企业战略形象。结合企业“十五”综合发展目标的制定，我们提出企业文化建设的基本目标，即：坚持以确立企业价值观为核心，以培育企业精神为灵魂，以规范企业行为为根本，以营造企业环境为保证，以树立企业形象为重点，突出“以人为本”，最充分地尊重人、理解人、关心人，适应新世纪经济知识化、网络化、全球化的发展趋势，把企业建成学习型组织，全面提升企业创新能力，为实现企业跨越式发展提供文化支持和保证。因此，把握本企业战略形象的核心是一个“人”字，强调的是企业中人的作用。
思路之二：努力塑造“文化经营型”的企业文化形象。作为我公司这样传统的典型国企，面对从计划经济向市场经济转轨过程中出现的种种困惑和难题，必须完成经营机制转换。为了成功地实现这种转换，企业必须完成相应的文化转型，努力构建“文化经营型”企业。因为，世界超一流企业，无一例外地都可称为“具有独特文化魅力和文化经营办法的企业”。
思路之三：努力创造“垄断价值”的企业品牌形象。建国以来，企业经历6次大规模技术改造，一直得到国家的扶持，处于从“价值输入期”进入“价值稳定期”的基本平衡阶段。现在，面对市场竞争的加剧，原有价值优势已不明显，我们要通过确立新的企业价值观去发现“价值垄断”区，找到新的价值增长机会，并以此作为品牌设计的根本导向。
3、分析与判断
通过对企业历史与现状，优势与劣势的比较分析，对产品结构、产品品质、发展领域、核心能力、队伍素质、现行机制、市场环境等诸多要素的评判，首先对所处的环境取得深刻认识——面对全球经济一体化，国际间的竞争与合作迅猛扩大，同时，国内竞争日趋激烈，企业若不能在国内胜出，也就无资格参与国际竞争.制造型企业正转向制造服务型企业，企业不再只是卖产品，而是卖服务，全程服务的理念，是一种让客户满意的互动行为。针对客户需求的多样化，企业竞争的关键是多提供个性化的选择，持续进行产品创新和服务创新。
企业全员关注质量，依靠员工的工作质量提高产品品质，对于员工的评价的依据是知识、才能和业绩，最终使员工与企业之间呈现全新的关系。
其次，对企业自身要有清醒判断——
体制上正在经历由“计划经济”向“市场经济”转轨。 机制上现代企业制度的建立刚刚起步.能力上原有的优势在衰减，新的优势尚未成为超越竞争的能力。文化上多年计划经济文化的思维惯性还有消极影响。人力上企业急需的各类优秀人才及储备都需大力加强。
产业上全球范围的“制造业主导”向“服务业主导”转变已大势所趋，而作为传统产业的典型国企，做出相应转变难度巨大。
面对新的市场环境，我们必须重新定位自我，明确企业发展方向和经营主题，以此确立具有本企业特色的形象系统并形成一个基本共识：企业要想取得优势，不仅要比竞争者跑得快，还要避开同档次竞争，不与其站在同一起点上。
4、确立企业文化的核心内容
我公司的企业文化核心内容由精神文化和管理文化两部分组成。在构建精神文化方面分三步进行。
一是提炼新的企业精神。依据公司的历史与现状，面对企业的发展与未来，确立了“超越期待，牵引未来”的企业精神。蕴涵着我们志存高远的追求和与时俱进的时代精神，具有鲜明的个性特征。“超越期待”蕴涵的内容体现4个方面：以客户为中心超越客户期待；以先进的文化和优秀的形象超越社会期待；以开拓创新精神带动机车行业发展超越企业期待；以不断满足员工利益超越员工期待。“牵引未来”蕴涵的内容也可用4句话概括：传递一种信念——引领产业变革；明确一种理念——实现客户价值；确立一种行为——你我携手同行；强调一种责任——共创企业未来。
二是确立企业价值体系。大连机车的企业价值观不单单是一句理念口号，而是由价值观与方法论两大内容组成的价值体系。价值观之一是“动态哲学”，以“事物是运动变化和不断发展的”这一哲学思想作为企业价值观的哲学基础，作为支持企业锐意进取，不断创新的理论依据，以此提出的价值主张是“文化、人才、产品、服务、价值”五者互动的企业循环发展观，用新的眼光看待我们的事业，用新的方法对待我们的工作。价值观之二是“领先法则”，体现了“国内领先，国际知名”的企业发展目标，以领先形象面向未来，让“是否领先”成为文化评价企业与员工行为的第一标准。
在明确价值观基础上，与此相对应提出两个方法论，从实践方面对价值观给予描述。方法论之一是“成功的轨道终点永远是起点”，强调的是只有不断地把终点作为新的起点才能不断取得成功；方法论之二是“能动之心，动能之源”，强调的是积极动脑、动心、动手，以“想事、干事、成事”作为评价业绩的标准。
三是重新定位自我。为了更清晰和准确地传达企业新的理念，我们还对企业重新命名为DLoco，并通过多种形式的应用，使其成为明确的企业标记。其设计要素取自英文“柴油机”和“机车”的关键字母，代表公司两大核心产品能力，DL与现产品商标“大力”及企业所在地“大连”汉语拼音相吻合，同时还传达企业价值体系中“动态哲学”和“领先法则”两个中心理念。
针对企业改制阶段的特殊性，我们还把“大连机车”作为企业简称，既可作为现用厂名的简称，也可作为新公司的简称，还考虑到作为公司上市后的股票名称，具有继承性、整合性和前瞻性。
在构建管理文化方面，我们提出了“ACT”管理文化概念。“ACT”分别是精益求精、客户中心、全程可靠三个英文词语的第一个英文字母，以符号化表现我们的管理文化，用ACT作为我们“看得见的管理”的基本元素，既化繁为简地传递文化理念，也方便员工记忆，成为铭记于心的行动准则，也为我们把观念转化为行动和日后的充实完善，提供了一个基本的思想方法和工作方法。
我们是基于这样的认识提出的：企业文化有三个层次，物质文化、制度文化和观念文化，其中只有先完成观念文化的变革，才能保证制度文化和物质文化的变革。观念变革要化为具体行动，只有转化为行动才能产生实际效果，才能证明观念的确变革，把所想的变成要做的。为了把大连机车“动态哲学”和“领先法则”落实到每个部门和个人的行动中，我们提出了以“ACT”为主要内容的管理文化，为我们如何把观念转化为行动，提供了一个基本的思想方法和工作方法，也为日后的自我充实和完善搭建一个平台，留下一个空间。同时，ACT的英文主要意思是“动”，符合我们的价值观之一“动态哲学”。
5、边设计、边确认、边应用
当我们确立了企业文化最核心的内容后，就可以建立一套完整的企业视觉识别系统（即VI设计）对企业形象的相关要素做出规范，对其在不同场合应用提出标准，以此达到突出品牌形象树立的目的。对此我们采取“边设计、边确认、边应用”的作法，由专家提出设计方案，由公司主要领导和工作小组分步修正和认定，当企业标志、企业标准色及标准字等最基本的核心元素开发并确认后，根据公司实际情况，局部地推行应用。当确认工作基本完成，宣传部又结合企业实际和文化设计成果的主要内容，编写出《企业文化实践手册》，分三部分内容，即：我们为什么要建设企业文化？我们倡导的是什么样的企业文化？我们如何表现自己的企业文化？这样，当我们的设计确认工作刚刚结束，加强文化建设，实施文化创新工作也全面启动。
实践的效果
统一了新方向——初步构建起企业文化基本框架 ，并以其核心内容引领大连机车文化建设的方向。通过近一年的实践，我们确立了企业经营的发展目标和企业文化建设的基本目标及主要任务；提炼出新的企业精神、价值观、ACT管理文化及一系列经营管理理念；确定了新的企业名称和企业标志，使之我们的企业文化既具备了最核心的内容，也具有鲜明的企业个性；建立起完整的企业形象视觉识别系统，以图形化、符号化的形式传递文化理念。最近，厂党委根据前段企业文化实践情况，又专发文件，对下一步企业文化的全面推进提出5条意见。所有这些，不仅标志我公司企业文化建设基本框架初步形成，而且规划统一出公司文化建设与时俱进的发展方向。
培育了新精神——随着广大员工思想观念的深刻变化，我们倡导的一些文化理念正在被理解、认同和接受。团队精神重在培育，文化的变革首先是观念的更新。从2001年2月起，厂党委就在全厂开展了进一步解放思想转变观念大讨论，成为我厂实践企业文化的具体步骤之一。2002年初，在厂长的倡议下，全厂又兴起学习《奶酪》热潮，对引导员工创新观念，起到积极的促进作用。宣传部通过多种形式的宣传教育，使广大员工对于企业文化从陌生到了解，不断提高对企业文化的认知认同能力。还在全厂开展理念口号征集活动，吸引员工广泛参与，提出上百条突出“以人为本”的理念口号，使企业精神的提炼、价值观的培育，具有坚实的群众基础。在文化设计过程中，我们及时对企业精神的内涵做出解释，对企业标志进行释义，厂工会、团委和科协组织还结合一些文化活动的开展，做好知识性的宣传配合，提高员工的文化情趣。特别是宣传部编写的《企业文化实践手册》下发后，许多员工自觉学习，有的还用自己的摄像机把文化宣传板的内容录下来，回家边放边研究，新的文化理念正被员工接受和认同。
营造了新环境——初步改变以往形象相对散乱状态，企业视觉环境明显改观。我们作为一个百年老厂，由于历史条件限制，厂区视觉环境与现代企业以及国际水准要求，差距更大。由于未确立核心文化理念，缺乏整体性、系统性和规范性，因而综合形象模糊，表现相对散乱，2002年以来，我们结合工厂ISO14000环保认证、现场管理等具体管理工作，积极、及时地应用文化设计成果，全面规范板报、标语牌、各类橱窗的样式和宣传口号的内容；对厂房内部的地面、通道和外部的颜色按设计标准逐步整合；对厂内改造场地提出保持绿化环境和谐的建议并采纳；对厂区道路标牌按标准统一规范；对新改造的组装厂房接待厅进行文化装饰设计；在厂门附近新建电子显示屏和升旗台并悬挂新的企业旗帜；在厂部大楼顶部树立大型霓虹灯企业标志，数百米以外就可以感受到一种强烈的视觉冲击。
形成了新风格——以多种宣传载体推行文化设计成果，逐步形成个性鲜明的形象传播风格。个性化是企业文化的生命，个性文化需要企业始终如一地保持一种有差异性的传播风格并努力通过多种载体去表现出来，扩散出去，才能使企业形象更具独特魅力。2001年7月，我公司首列城市快轨车辆研制成功，我们把新设计的企业标志首次应用到新产品上，还制作安装了新的商标牌和印有新标志的座椅头枕布以及精美的宣传品，较好地展示出新的品牌形象。结合快轨车下线庆典的筹备和会场布置，对文化成果进行大面积应用，以统一的传播风格，通过这些不同的载体去传递理念信息，收到很好的形象效应。目前，我们在制作新产品宣传图片、形象电视片、形象画册以及在媒体做形象宣传等方面，同样保持传播风格的统一性。
实现了新突破——新的企业精神成为凝聚全体员工意志和行动的精神动力，推动着企业跨越式发展。
——加快了调整产品结构的进程。公司决策层依据对环境的变化和自身的定位，适时调整经营战略，加快产品结构调整，在保持传统优势的同时，拓展经营领域，改变了产品单一状态，目前已形成既能批量生产内燃机车和电力机车，还可生产城市轨道车辆、铁路货车以及批量修理机车的多元经营新格局。
——瞄准市场新需求抢占商机。2001年7月，率先推出我国自行设计研制的城市轨道车辆，拥有完全自主知识产权，国产化率70%以上，已在大连新建快轨线投入运用。同时，在厂内新建了近万平方米的轨道车辆组装厂房，迅速形成规模制造能力。
——与世界强手联合开辟新市场。2001年8月，与日本东芝合作，在大连保税区建起工厂有史以来第一个合资厂，共同生产代表世界最新技术的变流器产品，由此带来更广阔的合作领域和市场空间。
——加快了技术创新步伐。在批量生产电力机车基础上，2001年9月研制出我国新一代韶山7E型准高速电力客运机车，将成为铁路第5次提速的主型机车之一。
在“超越期待，牵引未来”企业精神的激励下，我厂还把2002年初原定销售收入由去年的16亿调整到18亿，经过全体员工的拼搏努力，首次突破20亿大关，达到20.6亿元，同比增长28%。
总之，尽管我们实践的时间较短，但取得的成效还是很突出，其重要意义在于：
处于企业改制的特定时期，通过这种实践过程及有效运，加快了企业核心竞争力的培育，并使企业无形资产保值增值。 - 【加入收藏】 【告诉好友】 【打印本页】 【关闭窗口】 【返回顶部】